Kevin Eyres save vadina itin spartaus augimo ekspertu. Karjerą pradėjęs „Compaq Computers“ vėliau jis vadovavo vieno iš pirmųjų interneto paieškos variklių „Alta Vista“ padaliniui. 2007 metais jis tapo pirmuoju „LinkedIn“ darbuotoju ir vadovu Europoje bei išaugino vartotojų skaičių nuo 14 iki 100 milijonų per trejus metus.

Su K. Eyres technologijos.lt kalbėjosi apie Senojo ir Naujojo kontinento skirtumus, spartų augimą, lyderių rolę ir pokyčius rinkoje.

-   Buvote atsakingas už keleto JAV kompanijų plėtrą Europoje. Kokius skirtumus pastebėjote tarp verslo mentaliteto Senajame žemyne ir JAV?

Verslas Europa ir JAV yra sudarytas iš labai daug skrtingų dalių. Kaip Londonas yra visiškai skirtingas nei Berlynas, taip Silicio slėnis gerokai skiriasi nuo Niujorko ir kitų pagrindinių technologijų ekosistemų. Silicio slėnį išskiria viena savybė – jo verslininkų noras rizikuoti ir drąsiai pripažinti nesėkmes. Inovacijos reikalauja rizikos. Kuo didesnė rizika, tuo didesnė potenciali nesėkmė. Kaip į ją reaguoji ir atsigauni, kai kažkas neveikia taip kaip planuota yra itin svarbu išlaikant inovacijų lygį. Kultūriškai Silicio slėnyje žodis nesėkmė turi labai mažai neigiamo krūvio, todėl žmonės čia yra labiau linkę prisiimti riziką, nei kitose šalyse ar kultūrose, kur viena nesėkmė reiškia tavo karjeros pabaigą. Aš išmokau daug daugiau, kai reikalai judėjo netinkama linkme, o mano reakcija į nesėkmes paspartino mano karjerą.

-   Europoje, jūs vadovavote kompanijoms skirtingose šalyse. Ar pastebėjote įdomių skirtumų tarp rinkų Europoje, žvelgiant iš jūsų vadovaujamų kompanijų taško?

Kultūriškai Nyderlandai yra labai lygi visuomenė. Karjerą pradedantis žmogus gali kalbėtis su vadovu ir tai bus visiškai priimtina. Prancūzijoje, tai būtų traktuojama, kaip milžiniška nepagarba įmonės kultūrai ir įžeistų žmones, kurie yra valdymo grandinės viduryje. Nyderlandai yra labai tarpusavyje susijusi šalis, susijungusi per viršenybės ir priėmimo lygmenis, o tinklai yra svarbi visuomenės gyvenimo dalis. Šis kultūros aspektas buvo stipriai atspindėtas kuriant LinkedIn. Manau, kad tai puikus pavydys, kaip šalies kultūra pereina į internetą.

-   Kai prisijungėte prie LinkedIn jis turėjo apie 14 milijonų vartotojų. Kai išėjote, jų buvo jau daugiau nei 100 milijonų. Koks jausmas dirbti technologiniame startuolyje, kuris auga po 20 milijonų vartotojų kasmet? Kokie sudėtingiausi iššūkiai užklumpa bandant tai suvaldyti?

Pritraukti 20 milijonų vartotojų per metus nėra pats sunkiausias darbas, sukurti tokią sistemą galima gana lengvai. Didesnis uždavinys yra dvigubinti vartotojų skaičių kasmet. Augant itin sparčiai, viskas tampa itin svarbu, o neišvengiamos kliūtys atrodo kaip milžiniškos krizės. Kažkas nuolat neveikia. Augant taip greitai, sistemos procesai nespėja adaptuotis ir viskas netikėtai subyra. Žmonės nėra įpratę prie greitų pokyčių – komandą tai labai demotyvuoja. Lyderio darbas yra numatyti pokyčius ir užbėgti jiems už akių. Kartais tai reiškia paminti savo sukurtus standartus, kai jie pradeda trukdyti. Itin svarbu kurti naujus standartus, kurie padeda komandai suprasti, kad kažkas visada bus negerai, ir įkvėpti juos priimti spartų augimą kaip iššūkį sau.

-   „LinkedIn“ tapo vienu sėkmingiausių pasaulio socialinių tinklų. Tačiau anksčiau dirbote „AltaVista“, kuri taip pat buvo populiariausia pasaulyje paieškos sistema, bet pralaimėjo konkurencinę kovą ir neišliko. Kodėl šios istorijos tokios skirtingos? Kaip tapti „LinkedIn“ ir išvengti „AltaVista“ likimo?

Šiose istorijose yra daug pamokų, ko gero galėčiau pateikti 100 didžiausių skirtumų sąrašą. Jeigu reikėtų išskirti vieną, tai būtų „AltaVista“ dėmesio praradimas savo pradinei idėjai – paieškos varikliui. Vėlyvajame dešimtame dešimtmetyje portalai buvo ant bangos, atsirado „Yahoo!“, „Excite“, „Lycos“ ir kiti. „AltaVista“ savo dėmesį pradėjo skirti konkurencijai portalų rinkoje – pridėjo naujienų skiltį, el. paštą, prisijungimą prie naršyklės ir kitus. Vadovybė manė, kad paieškos variklis buvo užbaigtas, nieko naujo nebegalima pridėti, todėl investicijos į inovacijas šioje srityje buvo labai minimalios. Jie skyrė itin mažai dėmesio puslapių indekso atnaujinimui kasmet. Tuo metu internetas buvo itin spartaus augimo fazėje, tuo tarpu naujas puslapis paieškoje atsirasdavo tik po kelių mėnesių. Rezultatų tikslumas krito, o įmonei taip ir nepavyko sustabdyti nuosmukio. „AltaVista“ yra pavyzdys, kodėl neverta nutolti nuo pagrindinio savo verslo tikslo ir tęsti inovacijas būtent toje srityje.

-   Ruošėte kompanijas spartaus augimo periodams. Kokius patarimus pirma duodate tokių kompanijų vadovams? Ar yra įprastų bedugnių į kurias naujokai linkę įkristi?

Augant itin sparčiai, pokyčių greitis taip pat yra didelis. Dažnai, remiantis ankstesne patirtimi, jis atrodo neįmanomas. Tai veda prie siurprizų, kurie iš tiesų yra normalūs augant taip sparčiai. Greitas augimas verčia be atokvėpio priiminėti naujus žmones – svarbu skirti laiko efektyviai juos paruošti norint užtikrinti produktyvumą. Neišvengiamos klaidos įdarbinant turi būti greitai sprendžiant apmokant darbuotoją arba jo atsikratant. Spartus augimas taip pat reikalauja ir rolių perskirstymo. Darbuotojai turi išmokti priimti kitas roles nei tos, kurioms jie buvo priimti. Vadovas turi užtikrinti, kad komanda turi lanksčius įgūdžius ir gali mokytis naujus dalykus.

-   Padėjote į rinką žengti dideliam skaičiui startuolių. Kokius pokyčius matote verslo ekosistemoje? Žmonėse, kurie ateina?

Startuolius pradeda žmonės dažniau ateinantys iš subrendusių ir didelių kompanijų. Jų atspirties taškas nėra toks svarbus naujam jų darbui, jie užtrunka nemažai laiko, kol sugeba adaptuotis, prisiimti naujus darbus ir kartu panaudoti vertingą patirtį iš praeities. Svarbu gebėti filtruoti informaciją ir suprasti, kas yra svarbu.

-   Ačiū už pokalbį.

Komentarai (0)