“Kokia yra jūsų kompanijos strategija?” – klausimas, kuris užduotas organizacijos darbuotojams, būtų sutiktas su įtariais žvilgsniais bei ironiškom šypsenom, o palydimas su nuostaba dėl galybės išgirstų strategijos interpretacijų.

Nors dėl strategijos svarbos niekas neabejoja, tačiau daugelis jų žlunga ar dar blogiau – taip ir neišvysta dienos šviesos. Atsakant į klausimą “Kodėl?” derėtų išskirti tris priežastis–spąstus, užkertančius kelią sėkmingai strategijai: strateginis planavimas, išlaidomis pagrįstas mąstymas bei strategijos modeliai.

Strateginis planavimas (strategijos tapatinimas su planavimu). Dažnai pasitaikanti problema yra ta, kad “strategija” neretai gretinama su “planavimu”. Pagrindinė to priežastis – faktas, jog planavimas yra tikslus, įprastas procesas, padedantis sumažinti riziką bei baimę dėl strateginių veiksmų neapibrėžtumo ir sunkiai priimamų sprendimų. Strateginiai planai dažnai būna itin išsamūs, ilgos apimties dokumentai, detalizuojantys projektų ar veiksmų prognozuojamas išlaidas bei pajamas. Tampantys kompanijos biudžeto rėmais,strateginiai planai įneša užtikrintumo jausmą bei daugiau apibrėžtumo. Tačiau skirtingai nei strateginiai planai, kuriuos sudarant begalės valandų yra praleidžiamos modeliuojant nekintančias ir tobulas išvadas, strategija yra orientuota į svarstymą, ko reiktų norint pasiekti ilgalaikius tikslus ir apskritai ar tai daryti – realistiška bei verta.

Išlaidomis pagrįstas mąstymas. Išlaidos – tai, ką kompanijos daugiau ar mažiau geba planuoti ir kontroliuoti. Dažnai planavimo įpročiai nusidriekia ir iki kitos svarstyklių pusės – pajamų. Tačiau įmonės ignoruoja faktą, jog šioje vietoje pagrindinį vaidmenį vaidina klientai, spręsdami, kokius produktus/paslaugas rinktis, kurios kompanijos ir.t.t. Švaistydamos laiką bereikšmių planų kūrimui, organizacijos praranda nepamainomą galimybę “pritraukti” pajamas ieškant būdų kaip pasiekti, praplėsti bei išlaikyti klientų bazę.

Strategijos modeliai. Kurdami strategiją, dauguma vadovų pasirenka vieną iš dviejų populiariausių strategijos kūrimo standartų. Viena iš jų yra taip vadinama Apgalvota strategija. Pagrindinė pastarosios problema yra ta, kad prisirišant prie iš anksto apgalvotos ir į konkurencinėje aplinkoje vykstančius pokyčius “nereaguojančios” strategijos, kompanijos rizikuoja tapti labiau pažeidžiamomis. Antroji - Iškylančioji strategija – apima kompanijos veiksmus reaguojant į nenumatytus įvykius aplinkoje, todėl nuolatos kinta. Problema su šia strategija yra ta, jog vadybininkų tarpe ji tapo pasiteisinimu, leidžiančiu išsisukti nuo sudėtingų strateginių sprendimų priėmimo. Pasak jų, kadangi aplinka yra nepastovi ir nenuspėjama, priiminėti strategiškai sudėtingus sprendimus nėra prasmės iki tol, kol ateitis pasidarys pakankamai aiški.

Akivaizdu, jog šios dvi, nors ir populiariausios strategijos, turi trūkumų. Bendra problema, siejanti abi, yra ta, kad vadovai, remdamiesi jomis, kuria tokią strategiją ir jos elementus, kuriuos būtų įmanoma kontroliuoti – kas galiausia veda prie planavimo spąstų, aptartų anksčiau.

Visos trys išvardintos problemos neabejotinai užkerta kelią sėkmingos strategijos sudarymui, dėl to tampa būtina svarstyti kaip šiuos spąstus panaikinti. Keletas galimų išeičių yra trumpai aptariamos tolimesnėse pastraipose.

à Aiški, paprasta, glausta strategija = sėkminga strategija. Meistriškai sukurpta, didžiulės apimties strategija nėra sėkmės garantas. Priešingai: glausta, aiškiai suprantama strategija, sukoncentruota į du esminius strateginius sprendimus – “Kas yra mūsų tikslinė grupė” bei “Kaip sukurti pranašesnį ir patrauklų vertės pasiūlymą būtent šiai grupei?” - įneša daug daugiau konkretumo, padedančio visiems kompanijos nariams žiūrėti viena kryptimi. Lengvai įsisavinama strategija leidžia darbuotojams priimti individualius sprendimus, papildančius vieni kitus, bei skatina stoti akistaton su strateginiais išbandymais, o ne slėptis už “strateginio planavimo” šydo. 

àSiekimas būti užtikrintiems dėl strategijos silpnina tikrąjį strategijos kūrimo procesą ir veda prie planavimo spąstų. Strategijos esmė sukasi apie pajamas, o pajamų generavimą, kaip jau minėta anksčiau, “kontroliuoja” ne kompanijos, o klientai. Siekimas būti užtikrintiems dėl kuriamos strategijos bei detalizuoti strategijos sprendimų priėmimo procesą tampa bereikšmiu. Tobulos, tikslios bei garantuotos strategijos kūrimas veda prie vėliau besikartojančių pasiteisinimų, kodėl tikrosios pajamos nė iš tolo neprilygsta suplanuotosioms.

Praktikuojant šias dvi idėjas, darbuotojų baimė ir nepasiryžimas priimti strateginius sprendimus turėtų mažėti. Tačiau šioks toks susirūpinimas ir nerimas privalo išlikti, kadangi tikroji bei sėkminga strategija įtraukia nežinomybę bei riziką, atsiradusią dėl itin sudėtingų sprendimų priėmimo. Esminis dalykas yra tas, kad strategijos tikslas yra padidinti sėkmės šansus, o ne sumažinti ar panaikinti riziką.

Žinant, kokie spąstai gali užklupti kuriant strategiją bei kokių priemonių reikia imtis norint nuo jų pabėgti, gali būti itin naudinga. Tačiau egzistuoja dar viena problema, užkertanti kelią sėkmingos strategijos kūrimui - nežinojimas, iš kokių pagrindinių elementų strategija yra sudaryta. Paskutinėje šio straipsnio dalyje trumpai apžvelgsime pagrindinius strategijos elementus – tikslas, veiklos sritis bei konkurencinis pranašumas.

Tikslas. Strateginis tikslas yra vienas aiškus tikslas, orientuotas į penkerius ar daugiau metų ir tiksliai nurodantis, ko organizacija stengiasi pasiekti. Strateginis tikslas turi būti trumpas, konkretus, nurodantis laiko rėmus. Nei vienas konkurentas neturi tokios pačios strategijos, kas užtikrina kompanijai konkurencinį pranašumą. 

Konkurencinis pranašumas. Konkurencinis pranašumas yra strategijos esmė. Kuo mūsų vertės pasiūlymas yra pranašesnis už kitų? Koks mūsų skiriamasis bruožas? Atsakymai į šiuos klausimus ne tik taps svariausiu įrodymu klientams, kodėl jie turėtų rinktis kompanijos produktus/paslaugas, bet ir padės darbuotojams, aiškiai suvokiantiems įmonės išskirtinumą, prisidėti prie sėkmingo strategijos plėtojimo. 

Veiklos sritis. Veiklos sritis - ribos, kurias peržengus, kompanija nebesiima veiklos. Ribos gali būti nustatomos kalbant tiek apie geografinę padėtį, produktus, paslaugas, tiek ir apie klientus (pvz.:kas mūsų klientas, o kas ne? Atsižvelgiant į tai, teiksime šiam klientui atitinkamą paslaugą ar ne?..). Apsibrėžiant tikslias ribas, organizacijos gali susitelkti į tai, ką jos daro geriausiai, bei pasinaudoti paprastumo, standartizavimo ir patirties teikiama nauda.

Komentarai (0)